“具体说说看。”我问。

“一是用人权。在我这个培训中的中层配备，我具有自主任命权。”她说。

“二是财权。为了建好这个培训中心，我要求所里拨付XXX万先期启动资金，用于初期的建设。这笔资金，我需要有完全的自主权。”她继续提要求。

“三是培训计划的拟定，专家的邀请等，我也要有完全的话语权……”

她的要求，一个接着一个。我则认真地听着。

实事求是地说，她提的要求，不算太过分。既然要办一个自负盈亏的、具有二级法人资格的经营实体，那么，对于这个具体的承办人来说，她面临着很多初创时的问题……这时不赋予她特别的权力，她也无法开展工作。不过，因为我特别了解严欣这个人，她太强势了，强势的程度远在一般人之上，对于这样的强势之人，也需要有一些制约。但是，如何制约，我还没有想好。

于是，在听她沥沥拉拉讲了一大通要求后，我说：

“你的要求总体上我时能够满足的，但有些地方，还需要其他几位商榷。这样吧，我们下周开一次董事会，专门把扩建培训中心的方案交大家讨论，然后，我给你答复。”我说。

和严欣的交谈后，我又仔细地阅读了她的可行性方案报告，感觉很不错。

回家后，我和鸿斌说起这件事，他说：

“这个严欣，确实是个人物。用好她，她会给你和事务所带来不错的效益，助你一臂之力；用不好，她将会成为你的累赘。”

“此话怎说？”我奇怪的问。

“我的体会，和严欣这种人打交道，要注意把握三原则。”鸿斌不急不缓的说。

“哦？”我好奇的问。

“一要充分信任，放权。她这人，好面子，自尊心极强。所以，你要在人前给足她面子，别让她下不来台。二是不能放任自流。因为能干，她事情可能会干的很漂亮，但她也有可能会利用手中的权力去做些私活。所以，你又得长点心眼，时常看着点。三是在制度上，要有制衡她的措施，不能什么事都由她说了算。你想啊，这个培训中心是归所里的，又是由所里投入资金建设的，即便她严欣是二级法人，具有人财物的自主权，但是，这个自主权，只是管理的自主权，而不是所有权。想明白这个道理，你对这个新培训中心出台的所有重要事情，要求她必须报备，使所里有知情权和一票否决权……当然，只要是有利于事务所发展的，你们不应该行使否决权。”鸿斌的一席话，对我很有启发。

“你说的很对。下周召开董事会时，我要强调这几点。”我赞同道。

就这么，在严欣回国的一个月后的一天，我们事务所的培训中心正式挂牌，对外营业了！

严欣作为培训中心的主任，事务所的副所长走马上任了。

她的能量果然不小！

培训中心刚刚挂牌营业的一周后，就开办了第一个管理咨询培训班。培训班的主讲专家，一位是来自高校商学院的着名教授，一位是某四大会计事务所的一位资深主管，一位是目前国内企业名显赫的老总……而报名来培训班学习的竟达数百人。以至于原先计划开班的一个班，分成了五个班。

因为是我们所的培训中心开办的培训，所以，借着学员的嘴的口口传播，我们所的知名度进一步增强了。每次参加学术研讨会和行业会议时，见到业内同行，他们总会问起我们所的培训中心之事……

不仅名声出去了，而且，培训班的收入也很喜人。

由于在我的坚持下，培训中心的账目，一直挂在所里的总账分账下，所以，收入情况，我都清清楚楚。当然，还有其他的制衡措施：

诸如培训中心的人事任免和员工工资奖金收入定夺，中心主任有决定权，但对大所需及时报备；

再如专家的授课费，我和严欣商议了一个授课补贴的原则——在每课时不超过X千元的情况下，她可以自行决定专家奖金……